Selbstgesteuertes-Lernen erfordert anderes L&D Geschäftsmodell

Viele Learning & Development Abteilungen sind in den letzten Jahrzehnten zu Profit-Centern geworden. Die interne (und externe) Vermarktung von Weiterbildungs-Dienstleistungen soll das Dienstleistungs-Angebot über Preis und Nachfrage regulieren. Auch wer nur als Cost-Center geführt wird, muss seine Leistungen i.d.R. in gleicher Weise vermarkten. Preise pro Teilnehmer und Zeiteinheit (Tag, Stunde) funktionieren bei Präsenzkursen ganz gut, bei eLearnings schon weniger, und bei Lern-Netzwerken gar nicht mehr.

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Selbstgestuertes Lernen in Netzwerken ohne L&D?

Selbstgesteuertes Lernen in Netzwerken wird aus meiner Sicht derzeit zum großen Thema innerhalb und außerhalb von Organisationen. L&D ist oft noch gar nicht beteiligt an dafür förderlichen Initiativen in Unternehmen (siehe Bosch mit 33.000 Communities oder Continental mit 700 Social Media Guides). In solchen Communities findet aber der Hauptteil des Lernens in Organisationen statt. L&D müsste also der Treiber solcher Initiativen sein. Zwei Hauptgründe halten aus meiner Sicht L&D-Abteilungen davon ab:

  • Netzwerke erfordern ein „Gleiche Augenhöhe“ Mindset. Wer gewohnt ist, sein Expertenwissen auf Teilnehmer „herunterfließen“ zu lassen, tut sich naturgemäß schwer damit.
  • Die Unterstützung von Netzwerken kann man nicht an Teilnehmer verrechnen. Hier sollen die Teilnehmer ja auch Teilgebende sein, die ihrerseits ja auch keinen Lohn für ihre Beiträge fordern sollen.

Beides zusammen scheint genug Begründungen zu liefern, warum L&D sich noch wenig bei Aufbau und Pflege von Fach-Communites engagiert.

Flatrate je Mitarbeiter?

Am Mindset kann man arbeiten, oder sich erfahrene „Onliner“ ins L&D-Team holen. Am eigenen Geschäftsmodell muss man arbeiten, wenn man den 90%-Bereich aus dem 70:20:10 Modell als L&D unterstützend voranbringen will. Das erfordert eine andere Finanzierung der eigenen Leistung, keine Verrechnung von Einzel-Leistungen je Teilnehmer mehr. Ein erster Schritt könnten mit Organisationseinheiten ausgehandelte Flat-Rates sein. Langfristig scheint mir für die interne Weiterbildung das jährlich auszuhandelnde Gesamt-Budget die passende Lösung zu sein. Egal ob pro Teilnehmer aus dem Abteilungs-Budget bezahlt, oder aus einem Gesamt-Budget finanziert – das Geld ist immer ausgegebenes Geld des gleichen Unternehmens. Wenn damit die „Markt-Regulierungs-Idee“ wegfällt, muss L&D auf andere Weise ständig neu den Wert seiner Dienstleistungen bei den Stakeholdern darstellen. Die alten Messgrößen „Teilnehmertage“ oder „Teilnehmerstunden“ sind ja ohnehin schon heute nicht mehr zielführend. Die bisher nicht mögliche ROI-Berechnung wird auch in jedem neuen L&D Finanzierungs-Modell unmöglich sein. Vielleicht muss man die künftige L&D-Rolle eher als eine Infrastruktur-Aufgabe für die Lernende Organisation begründen.

Ein anderes Finanzierungsmodell – vielleicht so etwas wie eine unternehmensinterne GEZ-Gebühr je Mitarbeiter – würde auch die Sorge mildern, neue Lernformen könnten das bisher gut laufende Präsenzkurs-Geschäft kannibalisieren. Erst dann wird man bereit sein, Teilnehmende zu Teilgebenden zu machen. Das wäre ein gutes Zeichen für Veränderungen im Mindset der L&D-Akteure.

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Fazit:

Wer selbstgesteuertes Lernen unterstützen will, kann seine Dienstleistungen nicht nach Inanspruchnahme je Teilnehmer abrechnen. Eine pauschale Finanzierung ist dafür nötig. Vergleichbare Finanzierungen gibt es bei der IT. Damit fällt die Nachfrage-Regulierung weg und die Geldgeber müssen auf andere Weise überzeugt werden, um das Budget für die Infrastruktur für die Lernende Organisation bereitzustellen.

 

Dieser Blogpost erschien zuerst auf dem Blog der Corporate Learning Community.

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