Adidas baut die Open Corporate University

20 Mitglieder der Community of Training Practice von HESSENMETALL haben sich Ende Oktober 2012 mit Christian Kuhna bei Adidas getroffen. Was ist eine Open Corporate University – und warum startet Adidas so ein ungewöhnliches Lern-Projekt im Unternehmen? So in etwa lauteten die interessierten Fragen der Chefs von Trainingsorganisationen anderer Unternehmen.

Gleich zu Beginn erfahren wir, dass Adidas-Mitarbeiter ein Durchschnittsalter von 30,5 Jahren haben und dass 64% der Generation Y angehören, also erst nach 1980 geboren wurden. “Das ist der Ist-Zustand. Wenn wir jetzt neue Formen des Lernens einführen, dann müssen wir damit die Ansprüche der danach folgenden Generation erfüllen” sagt Christian Kuhna. Man nimmt ihm das ab, so wie er das sagt. Zustimmung und ungläubiges Staunen ist in der
Runde gleichzeitig zu spüren. „Viele Mitarbeiter lassen sich nicht mehr in ein Klassenzimmer schicken, sie gehen gar nicht mehr zu HR, sondern lieber zu YouTube und holen sich das Wissen dort“ ist die nächste Botschaft, der noch nicht alle im Raum zustimmen wollen.

Lernen in der lernenden Organisation Adidas

Davon ist Christian Kuhna überzeugt: In einer lernenden Organisation wechseln die Rollen ständig. Mal ist man Lernender und mal Lehrender. Das Prinzip des lebenslangen-Lernens gilt für alle Mitarbeiter, für Praktikanten wie auch für den Vorstand. Also muss die Corporate University das Weitergeben von Wissen ebenso unterstützen, wie das individuelle Lernen je nach Bedarf eines jeden Mitarbeiters. Die Adidas Corporate University also eher als Ermöglicher dieses Austausches, und weniger als der Hort des Adidas-Wissens. Das Wissen ist gut aufgehoben in den Köpfen der 47.000 Mitarbeiter der Adidas-Group. Um aber im Geschäft vorn dran zu bleiben, muss sich dieses Wissen ständig weiterentwickeln. Das bedeutet hier, jeder der 47.000 Mitarbeiter muss sich persönlich weiterentwickeln. „Self-driven life-long Learning“ ist eine der zukünftigen Grunderwartungen an alle Mitarbeiter.

„You learn – we grow“

Dieser Adidas-Leitsatz macht die Fokussierung auf die persönliche Entwicklung eines jeden Mitarbeiters deutlich. Nur wenn Mitarbeiter ihre Kenntnisse und Fähigkeiten ausbauen, wächst das Unternehmen. Darin steckt auch die Umkehrung der Verantwortung fürs Lernen: Nicht der Arbeitgeber ist für die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter verantwortlich, sondern die Mitarbeiter haben selbst die Verantwortung für ihren eigenen Entwicklungsweg. Lernen wird hier also als individueller persönlicher Prozess betrachtet, der bei jedem Einzelnen anders ablaufen, und auch zu unterschiedlichen Ergebnissen führen darf. Das ist noch ungewöhnlich in betrieblichen Lern-Settings, wertet aber auch Mitarbeiter auf: Es entscheiden nicht Andere, was ich jetzt brauche, und wie und wann ich das zu lernen habe. Man traut mir das selbst zu!

„Working is Learning and Learning is Working“

Dass unsere Vorstellung von Lernen aus dem 19. Jahrhundert stammt, sagt Christian Kuhna. Die Trennung von Lern- und Arbeitsort ist unnatürlich. Dabei findet auch heute das meiste Lernen ohnehin schon am Arbeitsplatz statt, nur reden wir dabei nicht von Lernen. Das Gespräch mit Kollegen, die Projektbesprechung und die alltäglichen Herausforderungen im Job stimulieren ständig persönliches Lernen. Untersuchungen gehen von 95 bis 80 % informellem Lernen in Unternehmen aus, nur 5 bis 20% des Lernens wird dort formalen Trainings zugeordnet. Und die sind für die Teilnehmer meist nicht sehr effektiv, weil aus Kostengründen für eine größere Zielgruppe geplant. Individuelle Lernbedarfe können dabei naturgemäß nicht berücksichtigt werden. Ganz abgesehen davon, dass in klassischen Trainings Antworten für Fragen gegeben werden, die sich den Mitarbeitern oft noch gar nicht gestellt haben, also auch auf wenig Interesse stoßen.

Diese industrielle Arbeitsteilung, hier Lernen – dort Arbeiten, wird von Christian Kuhna grundsätzlich in Frage gestellt. Was aber auch heißt, dass es bei Adidas gute Gründe geben wird, in bestimmten Fällen auch künftig Classroom-Trainings anzubieten. Nur darf die künftig jeder anbieten, wenn er das für richtig hält. Und jeder darf entscheiden, ob es für ihn sinnvoll ist, teilzunehmen.

Viel wichtiger ist Christian Kuhna aber die Unterstützung von Social Collaboration. Der weltweite Austausch von Mitarbeitern zu ihren aktuellen Arbeitsaufgaben, mit Fragen nach vorhandenen Lösungen, oder das Verabreden von Experten für innovative neue Lösungen – all das löst ganz viel Lernen aus. Die Corporate University ist hier der Dienstleister für die hilfreiche Unterstützung von hierarchieübergreifender Zusammenarbeit – und das Sichtbarmachen dieser Initiativen. Damit sich andere Mitarbeiter anschließen können.

Damit wird der Arbeitsplatz auch zum Haupt-Lernort. Unsere „future workplaces are the future learning places“ verkündet Christian Kuhna. Trotzdem werden auch besondere Lernorte entwickelt, sehr kommunikativ und anregend ungewöhnlich im Design. Vielleicht sind das ja auch die Vorläufer künftiger Arbeitsplätze?

Lernen findet in Netzwerken statt

Das informelle Lernen in Unternehmen ist überwiegend Netzwerk-Lernen. Man weiß, wen man wozu ansprechen kann und holt sich dort die nötigen Informationen und Erfahrungen für die Lösung der eigenen Aufgabe. Solche Prozesse will die Adidas Corporate University unterstützen. Dazu gehört das Sichtbarmachen von Expertise, wie auch das Bereitstellen einer Plattform für den Austausch untereinander und  in Communities.

In Netzwerken wird Wissen auf verschiedene Weise ausgetauscht. Wikis, Foren, Video-Botschaften, Podcasts, Dokumente, und andere Formen für den synchronen und asynchronen Austausch soll die Corporate University zur möglichst leichten Nutzung für alle Mitarbeiter bereithalten und bereitstellen. Alle sind ja mal Lehrende und mal Lernende. Und wie in informellen Netzen üblich, man braucht niemanden um Erlaubnis fragen. Wer sein Wissen teilen will, kann das tun, als Classroom-Training, real oder virtuell, als Community-Beitrag, als Slide-Show, …, ganz nach persönlicher Vorliebe.  Die Corporate University bietet die Infrastruktur dafür, die Bekanntmachungsplattform und die dauerhafte Ablage.

Natürlich bietet die Corporate University auch eine Reihe von unterstützenden Dienstleistungen, von der Gestaltung von Lern-Events bis zum Bereitstellen von mobilen Lernumgebungen zum weltweiten Versand.

Grundhaltung für die Ausrichtung der Corporate University

Mehr als alle Details zur Ausgestaltung entscheidet die innere Ausrichtung der Akteure über Erfolg und gelebte Praxis der Corporate University. Das Cluetrain-Manifest von David Weinberger und anderen aus dem Jahre 1999 beschreibt zwar einen neuen Umgang von Märkten mit Menschen, das lässt sich aber auch gut übertragen auf Unternehmen und Mitarbeiter. Die Präambel vor den 95 lesenswerten Thesen macht das deutlich:

Wir sind keine Zuschauer oder Empfänger oder Endverbraucher oder Konsumenten.
Wir sind Menschen – und unser Einfluß entzieht sich eurem Zugriff.
Kommt damit klar.

Hier ein Link zur deutschen Fassung.

Christian Kuhna und sein Team sind vom Cluetrain-Manifest nicht nur überzeugt, sie versuchen das auch in einer Groß-Organisation wie Adidas zu leben. Die Corporate University wird ein sichtbares Zeichen dafür.

Open Corporate University

Das Adidas das „open“ ernst nimmt, erkennt man schon an der öffentlichen Aufforderung, zur Mit-Gestaltung der Corporate University. Im Mai 2012 hat Christian Kuhna im Adidas Group Blog zu einem Blog-Carnival aufgerufen .

65 Blogs und Blog-Kommentare sind dazu bis Oktober 2012 eingegangen, z.B. von Charles Jennings, von Harold Jarche, von David Weinberger, und vielen anderen.

Das „open“ gilt auch für den internen Zugang. „Warum sollten Leadership-Kurse nicht für alle Adidas-Mitarbeiter offen sein?“ fragt Christian Kuhna. Offener Zugang nicht nur zum Lernen, auch zum Lehren. Jeder soll hier sein Wissen für andere bereitstellen können. Jeder soll sich in Communities engagieren können, auch als Praktikant.

Gilt das „open“ auch für Externe? Vielleicht ist dieser Schritt jetzt noch nicht dran. Christian Kuhna ist aber davon überzeugt, dass nicht jedes Wissen vor dem Wettbewerb geschützt werden muss – im Gegenteil, diese Abschottung verhindert oft Innovation und die Entwicklung einer wirklichen Lernkultur. „Die Öffnung der Corporate University für Externe erweitert auf jeden Fall die Perspektiven, für alle Beteiligten“.

Man spürt die Networking-Kultur, die hier schon gelebt wird.

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